Reporting : comment apporter un éclairage financier de qualité sur les prises de décisions

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Qu’est-ce qu’un bon reporting financier ? A quoi sert-il réellement ? Comment améliorer sa qualité ? Découvrez l’avis de spécialistes de la direction financière de PME.

Le reporting financier, point de démarrage d’une bonne gestion financière

Contrairement à la production des éléments fiscaux et comptables qui répondent à des obligations normées, la production d’un reporting financier répond d’abord à un besoin interne de gestion. Point de normes ou d’obligations donc, même si certains pactes d’actionnaires, notamment dans le cadre d’investissements d’actionnaires professionnels, obligent à produire des éléments financiers à une périodicité déterminée décorrélée des obligations légales.

Pourquoi la production d’éléments comptables ne suffit-elle pas à une bonne gestion financière ? Question légitime vu les efforts et ressources déjà consacrés à la production des éléments comptables. Il existe en fait trois limites aux éléments comptables pour éclairer les décisions de gestion :

  • la nomenclature et les agrégats comptables, qui sont tout à fait normés en France (de sorte qu’on ne peut pas en déroger, sous peine de sérieux problèmes avec le fisc notamment) correspondent rarement en eux-mêmes à des indicateurs de gestion et doivent donc faire l’objet de retraitements et/ou regroupements pour donner des indicateurs pertinents et intelligibles
  • les délais de production des clôtures statutaires (obligatoires) ou mêmes périodiques ne sont forcément pas compatible avec le temps de la prise de décision et de la gestion
  • la comptabilité ne s’intéresse foncièrement qu’à ce qui s’est passé, et n’adresse pas (ou très peu) la notion de prévisionnel, pourtant indispensable à la projection de l’entreprise dans son avenir à court, moyen et long terme.

Ces trois limites nécessitent donc de passer à une logique de reporting financier, qui prend la suite de la comptabilité. Précision au passage : la production d’une comptabilité de qualité est un préalable indispensable à la production d’un reporting de qualité. Sans éléments comptables fiables, point de salut pour le reporting financier (combien de fois avons-nous vu des reportings de gestion hors sol ne pas supporter de tentative de rapprochement avec les éléments comptables réels…).

Ce préalable étant fait, revenons à l’essence d’un bon reporting financier. Nous proposons une définition en deux parties :

  • Un bon reporting financier est d’abord un reporting qui sert la bonne gestion financière de l’entreprise en éclairant les prises de décision. Cet éclairage s’appuie sur la production d’indicateurs immédiatement intelligibles et exploitables pour les dirigeants couvrant l’ensemble du périmètre sous gestion, par l’analyse des variations historiques de ces indicateurs, et également par une projection de ces indicateurs dans le futur (éléments prévisionnels).
  • Mais capitalisant sur de nombreuses expériences de déploiement de reportings financiers dans des PME, on se doit d’ajouter qu’un bon reporting financier est aussi un reporting dont la production et l’interprétation sont soutenables dans le temps. Mieux vaut produire moins d’états mais plus souvent (au mois par exemple) que beaucoup d’états deux fois par an. En termes de qualité du reporting financier, les questions relatives aux ressources allouées à la production et à l’interprétation du reporting et à la périodicité de l’exercice sont au moins aussi importantes que la pertinence des indicateurs retenus.

Nous allons maintenant voir plus en détail la structure du reporting financier.

1 – Que doit contenir un reporting financier ?

Le reporting financier s’appuyant pour partie sur les productions comptables, il doit déjà intégrer deux états directement issus de la comptabilité : le compte de résultat et le bilan. Néanmoins l’analyse de la trésorerie jouant un rôle essentiel dans la gestion financière, nous lui ajoutons un troisième état qui permet une compréhension rapide des enjeux de trésorerie : le tableau des flux de trésorerie. Votre reporting financier doit donc s’appuyer sur un triptyque indispensable : Compte de Résultat, Bilan et Tableau des Flux de Trésorerie.

Le compte de résultat

Rôle et présentation : cet état présente les produits et les charges de l’entreprise pour une période donnée. La présentation comptable du compte de résultat n’étant souvent pas adaptée à une lecture économique de l’activité, vous rencontrerez dans les reportings quasiment autant de présentations que de sociétés, certaines se contentant de modifier l’ordre de présentation des éléments comptables, d’autres faisant appel à des notions d’analytique plus ou moins poussée. Mais la structure des blocs de présentation est toujours à peu près la même :

Les principaux agrégats : CA, Marge Brute, EBE / EBITA, REX / Résultat d’exploitation / EBIT, Résultat Net

Si certains termes vous échappent, vous pouvez vous reporter à notre article : https://cobrain.fr/finance-pour-les-non-financiers-ce-quil-faut-vraiment-savoir

Les analyses intéressantes à produire :

  • Le contrôle budgétaire : comparaison des comptes de résultat mensuels et cumulés REEL vs BUDGET vs N-1 avec explication des principales lignes en écart, à la fois en valeur et en ratio de % de CA
  • Structure de coûts et nature des charges : présentation des charges d’exploitation par nature (coûts directs, masse salariale, frais généraux …). Les coûts variables ont plutôt tendance à être analysés en % du CA alors que les coûts fixes sont plutôt analysés en valeur. Voir également la partie consacrée au compte de résultat analytique.
  • Le point mort d’exploitation & la rentabilité marginale : sur la base de l’analyse de la structure de coûts et d’une définition d’un niveau de marge sur coûts variables, mise en évidence du point mort d’activité (montant de CA minimum nécessaire pour obtenir un résultat net à l’équilibre) mais également d’une notion de contribution marginale (combien rapporte en résultat 1 unité de CA supplémentaire, combien fait perdre en résultat 1 unité de CA en moins).

Le bilan

Rôle et présentation : cet état synthétise tous les actifs et passifs à une date donnée (vision patrimoniale). Le bilan comptable est par défaut présenté sous forme de deux tableaux, le tableau des actifs et le tableau des passifs, les soldes des deux tableaux étant égaux. En analyse financière, nous lui préférons une présentation plus intelligible d’un point de vue financier en un seul tableau que nous appelons bilan simplifié :

Les principaux agrégats : Actif immobilisé, BFR d’exploitation, BFR Hors Exploitation, Dette financière nette, Fonds propres

Si certains termes vous échappent, vous pouvez vous reporter à notre article https://cobrain.fr/finance-pour-les-non-financiers-ce-quil-faut-vraiment-savoir

Les analyses intéressantes à produire :

  • Le contrôle budgétaire : comparaison des agrégats bilanciels REEL vs BUDGET vs N-1 avec explication des principales lignes en écart en valeur et éventuellement en ratio de CA pour les éléments de BFR
  • Evolution historique et prévisionnelle de l’actif immobilisé (et des investissements associés) et du BFR d’exploitation (Stock, Créances Clients, Dettes Fournisseurs) avec explication des tendances observées (comme une augmentation de la rotation du stock ou une baisse du taux d’impayés clients).

Le tableau des flux de trésorerie

Rôle et présentation : Le TFT sert à décomposer la variation de la trésorerie sur une période donnée. Certains utilisent pour réaliser cet exercice un Tableau d’encaissement / décaissement qui a le mérite d’être très simple à produire (il suffit de récupérer tous les écritures bancaires de la société et les affecter à une ligne selon leur nature) mais cette analyse a également de nombreuses limites. Nous lui préférons pour notre part le TFT qui synthétise tous les éléments financiers importants présents au compte de résultat et au bilan pour donner une vision financière globale facilement interprétable. On retrouve ainsi dans le TFT les notions fondamentales d’EBITDA, de CAPEX, de variation du BFR, de service de la dette … Bref un outil indispensable à la bonne compréhension des enjeux financiers d’une société (en historique comme en prévisionnel) mais malheureusement trop souvent absent des reportings financiers et pour cause : contrairement au compte de résultat ou au bilan, ce n’est pas un état financier produit par défaut par les équipes comptables.

Les principaux agrégats : EBITDA, BFR d’exploitation, BFR Hors Exploitation, CAPEX, Flux liés aux financements bancaires, flux liés au capital

Si certains termes vous échappent, vous pouvez vous reporter à notre article https://cobrain.fr/finance-pour-les-non-financiers-ce-quil-faut-vraiment-savoir

Les analyses :

  • Analyse des free cash flows (FCF) : contrôle budgétaire en valeur REEL vs BUDGET vs N-1 avec explication des principaux montants
  • Analyse de l’équilibre des financements à court et moyen terme (1 à 3 ans) : les flux liés aux financements sont-ils en adéquation avec les free cash flows à court et moyen terme ? Le service de la dette est-il couvert par les flux de trésorerie issus de l’exploitation ?

Au-delà de ce triptyque financier indispensable à la bonne gestion financière de l’entreprise, le reporting financier peut intégrer des éléments spécifiques qui apportent un éclairage complémentaire : les éléments analytiques et les éléments extra-financiers.

Intégrer des indicateurs d’exploitation spécifiques : les éléments analytiques

Les éléments analytiques des éléments financiers et comptables orientés sur l’exploitation interne et définis de manière à rendre mesurables un certain nombre de points de contrôle de gestion que la comptabilité générale ne peut correctement appréhender. Les éléments analytiques s’inscrivent souvent dans une logique de contrôle de gestion industriel ou commercial où l’on va chercher à regrouper des charges par nature d’utilisation plutôt que par nature comptable et où l’on va également utiliser des unités d’œuvre (heures de main-d’œuvre, heure machine, nombre de factures…) pour en déduire des ratios de gestion.

On parle souvent de comptabilité analytique mais cela peut recouper deux réalités très différentes :

  • Une comptabilité analytique gérée directement dans le système comptable, c’est-à-dire que pour chaque écriture comptable enregistrée, on réalise une double affectation : une affectation d’un un plan de comptabilité générale (obligatoire) et une affectation dans un plan de compte analytique. Dans les faits cela revient quasiment à doubler le travail des équipes comptables (on gère deux fois plus d’écritures) et il est relativement rare que l’on trouve se type de schéma dans les PME.
  • Le regroupement de comptes comptables généraux dans des centres de charges analytiques qui iront ensuite alimenter le reporting. Dans ce cas, le plan de compte analytique est un simple regroupement de comptes comptables par nature de charge selon un tableau d’affectation déterminé, il ne nécessite pas de gérer directement un deuxième plan de compte dans la comptabilité. C’est un moyen beaucoup plus léger de gérer une notion de comptabilité analytique et de fait c’est la méthode la plus répandue dans les PME.

Quelle que soit la méthode retenue, la présentation d’éléments financiers analytiques doit toujours être accompagnée d’une réconciliation entre éléments comptables généraux et éléments analytiques, au besoin en précisant la source des écarts (par exemple les charges non affectées en analytique). Sans cela, on risque de constater rapidement un écart grandissant et inexpliqué entre l’analytique et la comptabilité.

Définir les axes analytiques et les indicateurs associés

Les axes analytiques utilisés doivent correspondre à l’organisation du contrôle de gestion de la société. Il existe là encore autant de matrices de contrôle de gestion que de sociétés. La littérature est riche sur le sujet (Activity Based Costing – ABC, Activity Based Management -ABM, Calcul des Prix de Revient Industriels – PRI…), avec des contrôles de gestion plutôt orientés sur la production et les coûts de revient pour les industriels, d’autres plus orientés sur la vente et le pilotage de la marge de distribution. Une autre manière de voir les choses peut aussi être d’identifier les charges relativement à chaque fonction : production, vente, fonctions supports et frais généraux… On est alors plutôt dans une logique de contrôle de coûts.

Si l’on pousse l’exercice sur l’ensemble des produits et charges, on sera en mesure de présenter un compte de résultat analytique complet présentant des regroupements de produits et charges par unité (business unit) et/ou par fonction et parfaitement réconcilié avec le compte de résultat comptable traditionnel.

On pourra ajouter à cela des notions d’unité d’œuvre pour calculer des ratios de performance éminemment opérationnels. L’imagination étant la seule limite en la matière, le risque est de se perdre dans une forêt d’indicateurs plus ou moins pertinents et redondants, le principal enjeu sera donc de ne conserver dans le reporting financier qu’une poignée d’indicateurs analytiques réellement pertinents et dont l’analyse sera réellement bénéfique sur la durée.

Intégrer des indicateurs extra-financiers

Au-delà des éléments analytiques, on peut également intégrer des éléments extra-financiers, portant à la fois des dimensions qualitatives et quantitatives. On retrouve dans cette catégorie tous les indicateurs liés à la gestion des ressources humaines : turn-over, éléments plus qualitatifs… On peut également retrouver des indicateurs avancés d’activité (en général marketing & commercial) : carnet de commandes, valorisation pondérée du pipe commercial, trafic sur le site internet… Là encore l’important est que les indicateurs retenus soient limités et réellement pertinents pour la prise de décision.

On retrouve également dans cette catégorie tous les indicateurs extra-financiers ESG (Environnement – Social – Gouvernance) dont l’importance va grandir au sein des organisations, ne serait-ce qu’en raison des nouvelles exigences réglementaires de publication de ces éléments à horizon 2023. C’est un sujet en soi et nous avons consacré un article spécifique à ce sujet : https://cobrain.fr/indicateurs-esg-comment-sy-preparer

Vous remarquez que le champ du reporting financier est finalement assez vaste, avec le risque de se retrouver noyé sous une multitude d’informations à produire et à analyser. Quand on envisage la refonte d’un reporting financier, il est donc important d’inclure dans la réflexion la notion de soutenabilité de la production et de l’analyse. C’est ce que nous allons maintenant voir.

2 – Comment assurer une production qualitative et durable de son reporting

Tout commence par la clôture

En termes de reporting financier, tout commence par une clôture comptable. Arrêtons-nous donc un instant sur ce terme. La clôture désigne la production d’une situation comptable à une date donnée ; Sans rentrer dans les détails techniques, la production d’une situation comptable demande (i) d’être à jour de la saisie des pièces comptables et (ii) de passer quelques écritures comptables complémentaires souvent appelées écritures de cut-off. Une situation comptable sans écriture de cut-off est souvent inexploitable en termes de gestion. Il existe différents niveaux de clôtures comptables :

La clôture statutaire est une clôture qui est rendue obligatoire par un tiers, bien souvent l’Etat (clôture fiscale annuelle par exemple) mais aussi parfois un banquier ou un investisseur (par exemple les clôtures semestrielles rendues obligatoires dans le cadre d’une convention de prêt ou d’une convention d’investissement). Ces clôtures sont généralement auditées par les CAC ( Commissaires aux Comptes). Cette clôture est très précise (à l’euro près ou quasiment) et demande un gros travail sur les écritures de cut-off qui doivent être détaillées et justifiées.

La clôture de gestion (ou clôture périodique) est une clôture réalisée pour les besoins du reporting interne de la société, pour faire le point à un instant donné. Il est très fréquent dans les PME de procéder à des clôtures de gestion mensuelles ou trimestrielles. On peut se permettre de réaliser un travail plus léger sur les écritures de cut-off, on est focalisé sur les grands agrégats avec une précision qui dépend des besoins en termes de gestion et visibilité financière.

La production de clôtures de gestion nécessite un effort supplémentaire : si la saisie des pièces comptables doit de toute façon être faite (en ce sens produire des clôtures périodiques permet d’étaler la charge de saisie des pièces tout au long de l’année plutôt qu’une ou deux fois par an si l’on reste en clôtures statutaires), la production périodique d’écritures de cut-off est bien un ajout à la charge de travail des équipes comptables. Rentrer dans une logique de production de clôtures périodiques demande donc des ressources complémentaires, dont on peut piloter le niveau en fonction du niveau de précision attendu.

Périodicité et précision de la clôture de gestion

Il y a un principe de base en analyse financière : plus de clôtures, c’est plus d’information et une plus grande réactivité face aux écarts et aux dérives. On devrait donc toujours faire le choix de produire le plus de clôtures périodiques possibles (en l’occurrence des clôtures de gestion mensuelles). Mais les ressources à y consacrer ne sont pas sans limite. La notion de rapidité rentre également en jeu : à quoi bon produire une clôture mensuelle disponible à J+45 (45 jours après la date de clôture retenue) ? Pour viser un objectif de production mensuelle (au pire trimestrielle) mise à disposition dans des délais raisonnables (pas plus de J+20) il faut donc jouer sur le niveau de précision de la clôture à deux niveaux :

  • Sur la saisie des pièces comptables, il est fort probable qu’à J+20 vous n’ayez pas reçu toutes les factures, on peut donc convenir de règles d’estimation du montant des factures non parvenues ou choisir de les ignorer si les montants ne sont pas significatifs au regard des enjeux de prise de décision afin de ne pas retarder la mise à disposition d’une situation comptable
  • Sur la partie des écritures de cut-off, on peut choisir d’estimer un certain nombre d’écritures sur la base de ratios de gestion ou d’approximation. C’est le cas par exemple des écritures liées à la valeur des stocks ou des provisions / amortissements : on peut choisir de mettre par défaut une valeur issue d’un ratio historique, une valeur disponible dans un outil de gestion éventuelle corrigée d’un % d’écart historique entre gestion et comptabilité ou encore de mettre par défaut la valeur budgétaire. Bref il faut identifier les écritures de cut-off posant potentiellement problème et choisir des hypothèses compatibles avec une production rapide et relativement fiable d’une situation comptable périodique.

Ce travail doit être fait en collaboration avec toutes les équipes concernées (comptabilité, contrôle de gestion, opérationnels), doit réutiliser au maximum les éléments déjà disponibles dans les systèmes ou dans les tableaux de bord opérationnels et doit être formalisé pour faciliter la production périodique tout en documentant les éventuelles sources d’écart. La mise en place de clôtures périodiques doit s’accompagner d’un rétroplanning précisant qui est responsable de chaque étape et à quelle date (J+X) doit être mis à disposition chaque élément. C’est la seule manière de s’assurer du caractère durable et soutenable de cet exercice.

Quantité et utilité des éléments du reporting financier

Indépendamment de la mise à disposition d’une situation comptable, il ne faut pas minimiser le niveau de ressources nécessaires  à la production des différents états du reporting financier et surtout de leur analyse par rapport aux performances historiques et aux prévisions budgétaires. La multiplicité des états et analyses à fournir peut rapidement dépasser la charge allouée à l’exercice.

Le corps du reporting doit donc être le fruit d’un savant arbitrage entre les ressources consacrées à sa production et à son analyse et son utilité dans la prise de décision et la gestion quotidienne de l’entreprise. Telle analyse mérite-t-elle une production mensuelle ou ne doit-elle pas plutôt faire l’objet d’une analyse ad hoc seulement quand la question se présente ? Tel tableau n’est dit pas redondant avec tel autre ? Encore une fois, il vaut mieux avoir moins d’éléments, mais plus souvent et plus rapidement. C’est à sa soutenabilité et à sa pertinence dans le temps que l’on juge aussi la qualité d’un reporting.

3 – Améliorer son reporting, nos conseils pour les dirigeants de PME

Terminons cette revue par quelques conseils issus des nombreuses missions d’implémentation ou de refonte de reporting que nous avons réalisés en PME.

Priorité n°1 : Mettre l’accent sur la périodicité et la réduction des délais de clôture

On l’a vu, la qualité de l’explication dépend très largement (i) de la qualité de la comptabilité et (ii) de la périodicité des points de passages (clôtures). Toute PME devrait avoir à sa disposition un reporting financier comprenant un compte de résultat, un bilan et un TFT sur une base mensuelle. Pour les entreprises ne réalisant à date que des clôtures statutaires une à deux fois par an, nous recommandons de mettre en place dans un premier temps des clôtures trimestrielles. Si vous avez recours à une comptabilité externalisée, cela nécessite la mise en place d’un cahier des charges incluant un rétroplanning précis et engendrera sans doute des coûts supplémentaires mais c’est à notre sens un investissement indispensable.

En termes de délai de clôture, les situations périodiques devraient être disponibles le 20 du mois suivant (J+20) au plus tard, mais les meilleures PME réussissent à réduire les délais de production à J+10 / J+15. Il faudra compter quelques jours complémentaires pour la mise en forme et l’analyse des états du reporting.

Priorité n°2 : Améliorer la qualité du contrôle budgétaire et du prévisionnel

Une fois que la production de situations comptables périodiques vous permet d’y voir parfaitement clair sur les évolutions historiques de votre activité, il convient de s’attaquer à la qualité des éléments prévisionnels. Vous devez réaliser chaque mois un contrôle budgétaire intégrant les différentes lignes du compte de résultat, mais également les aspects de trésorerie (nous recommandons pour cela un contrôle budgétaire complet sur le TFT).

Cet exercice implique que vous ayez un référentiel budgétaire de qualité décliné sous forme de compte de résultat mensualisé et de TFT mensualité. Si vous ne disposez pas de ces référentiels mensualisés, la première étape est de les produire, quitte à retenir des hypothèses de mensualisation grossières (le grand classique : 1 mois = 1/12ème du chiffre annuel). Il est quand même assez facile de retrouver les mensualisations historiques pour le CA, la masse salariale…

Une fois le référentiel budgétaire mensualisé défini, réaliser un contrôle budgétaire mensuel mettant en évidence les principaux écarts en mensuel et en cumul sur la période écoulée afin de mettre en évidence les hypothèses budgétaires les plus problématiques. Cela devrait ensuite vous amener à revoir la modélisation budgétaire et à produire un nouveau référentiel réajusté (aussi appelé révisé ou reforecast). Au risque de se répéter, cet exercice doit absolument inclure l’analyse et la projection de la trésorerie à court et moyen terme, seule manière de vous assurer que vous n’allez pas faire à des impasses de financement non anticipées.

Priorité n°3 : Automatiser de la production de ce qui peut l’être

Il faut bien reconnaître que les données issues des systèmes comptables et des systèmes de gestion permettant d’alimenter le reporting financier font très souvent de fastidieux imports et retraitements sous Excel. Cela a plusieurs conséquences néfastes :

  • La charge de travail correspondante est souvent lourde et concentrée dans les mains d’une seule personne ou d’un petit groupe de personnes. C’est cher et peu productif.
  • Les retraitements effectués manuellement sont souvent perdus au milieu de fichiers cryptiques, les rendant peu visibles et/ou peu documentés, avec un risque de perte de traçabilité au cours du temps et un risque d’erreur accru.
  • Le niveau de données disponibles ne cessant d’augmenter dans les systèmes d’information, les retraitements manuels touchent de plus en plus aux limites de l’humain comme d’Excel. Certains croisements de données sont tout simplement inenvisageables manuellement compte tenu de la multiplicité des sources et des volumes de données en jeu.

L’automatisation des états et indicateurs du reporting sur la base des données de gestion disponibles dans les différents systèmes d’information (comptabilité, outils métiers…) est donc le meilleur moyen de sécuriser tout ou partie de la production du reporting dans le temps. Elle permet de libérer du temps de production pour consacrer plus de temps à l’analyse des résultats et des écarts. L’automatisation entraîne souvent des chantiers sur les SI importants et coûteux, mais c’est souvent la seule solution durable qui permette de passer un cap en termes d’information de gestion.

Pour aller plus loin dans votre réflexion, les consultants de la pratique Finance du réseau CoBrain réalisent régulièrement des audits sur la qualité de l’information financière pour le compte de dirigeants de PME et ETI, débouchant en général sur un chantier de refonte partielle du reporting financier. Si vous avez des projets en la matière, nous pouvons poursuivre l’échange sur le sujet.

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