Les 5 phases de croissance d’une PME

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A l’heure où vous êtes sans doute en train de finaliser des budgets ou des plans stratégiques, il est parfois bon de revenir aux fondamentaux. Si vous êtes dirigeant de PME et que vous ne connaissez pas encore le modèle d’analyse de croissance des PME basé sur les travaux de recherche de Neil C. Churchill et Virginia L. Lewis, nous vous encourageons vivement à le découvrir. Publié il y a plus de 30 ans dans la Harvard Business Review il reste tout à fait d’actualité pour les PME de l’économie réelle (une parfaite application de l’effet Lindy). Bref si vous n’êtes pas lancé dans une stratégie de « Winner takes all » financée par Softbank, ces travaux devraient vous intéresser.

Résumé du modèle de croissance d’une PME

En résumé, le modèle identifie 5 phases de croissance pour les PME :

Etape 1 / L’Existence

A cette étape, les principaux défis sont de trouver des clients puis de délivrer ce qui a été acheté. L’organisation de l’entreprise est simple : le fondateur fait tout et supervise directement tous les salariés. Les questions clés tournent autour de la trésorerie qui s’amenuise et la capacité à trouver un premier cas client pour le convertir en un cycle commercial réplicable.

Etape 2 / La Survie

Pour passer à cette étape, l’activité a montré qu’elle pouvait être rentable à terme. Il y a suffisamment de clients satisfaits des services ou produits pour envisager une expansion commerciale significative. Il s’agit maintenant d’atteindre un certain niveau de revenu pour faire face aux charges et commencer à générer la trésorerie nécessaire au financement de la croissance.

Etape 3 / Le Succès

La société est désormais suffisamment profitable pour générer une trésorerie récurrente, l’activité est stable et n’est pas menacée à court terme. Cette situation confortable offre deux alternatives au dirigeant fondateur :

3-D : Le Succès avec Désengagement

La société ayant une bonne santé financière, le propriétaire choisit de se désengager des tâches opérationnelles et de la gestion quotidienne en s’assurant d’un minimum de structuration et de contrôle avec le management en place pour que la performance financière reste sous contrôle. La stratégie consiste principalement à préserver le statu quo. Le seul risque est qu’un changement de marché vient impacter l’activité et que la société ne puisse s’adapter assez rapidement pour préserver sa rentabilité.

3-C : Le Succès avec Croissance

Le dirigeant choisit de réinvestir massivement la trésorerie générée et mobilise sa capacité d’emprunt pour financer la croissance de la société, tout en s’assurant que les activités historiques restent profitables. Le développement de la société passe par des recrutements de nouveaux managers et le renforcement des systèmes d’information, le fondateur restant pleinement investi et se consacrant principalement au développement stratégique et à la recherche d’opportunités de CA additionnel.

Etape 4 / Le Décollage

A cette étape la société atteint un rythme de croissance très soutenu qui pose deux défis : comment faire grandir la structure suffisamment rapidement et comment trouver les financements pour soutenir cette croissance. Le dirigeant doit pour cela agir sur deux leviers : la délégation managériale impliquant de plus en plus d’encadrements et une gestion financière très précise pour éviter une dérive non maîtrisée des dépenses et des investissements.

Etape 5 / La Maturité

La société a désormais atteint une taille conséquente et possède des avantages multiples : ressources financières, talents humains, poids stratégique sur le marché. Le rythme de croissance a ralenti, voire stagne. La direction se focalise en priorité sur la consolidation de l’activité et la mise sous contrôle des gains financiers avec un pilotage fin de la rentabilité. Certaines sociétés pourront perdre l’esprit entrepreneurial qui a fait leur réussite ou commencer à manquer de flexibilité. Mais d’autres sauront au contraire préserver ces forces historiques et devenir des acteurs majeurs et structurant pour leur marché.

Les facteurs clés de succès

Il y a énormément d’applications concrètes à tirer de ce modèle (en particulier nous l’utilisons chez CoBrain dans les phases d’appréciation ou de valorisation de PME lors de transmissions ou de reprises d’entreprises) mais nous avons choisi ici de nous attarder sur un point de l’étude en particulier : les 8 facteurs clés permettant de franchir les étapes successives.

Les 4 premiers sont liés à la société en elle-même :

  • L’accès aux ressources financières, à la fois en capital et en capacité d’emprunt
  • L’accès au capital humain, à la fois en quantité et en qualité, particulièrement dans les fonctions d’encadrement
  • La qualité des systèmes d’information, de planification et de contrôle
  • La maîtrise de quelques actifs stratégiques clés (marketing, commercial, production, sourcing, innovation…) qui assurent une position préférentielle sur le marché considéré

Les 4 suivants sont eux intrinsèquement liés au dirigeant fondateur :

  • Les objectifs personnels et professionnels du dirigeant
  • La capacité du dirigeant à délivrer opérationnellement dans des domaines aussi variés que le marketing, la R&D, la production et la distribution
  • La volonté du dirigeant de déléguer et de manager ses équipes
  • La capacité du dirigeant à anticiper la suite du développement et à aligner les forces et faiblesses de sa société avec ses propres objectifs

Le fait que la moitié des facteurs clés de succès soient directement liés aux capacités et aux objectifs personnels des dirigeants fondateurs peut sans doute paraître exagéré et d’ailleurs les auteurs se gardent d’ailleurs bien de présenter des coefficients de pondération. Mais nous sommes persuadés qu’à la lecture de ceux-ci nombre d’exemples concrets vous sont venus en tête, à commencer par toutes ces PME « belles endormies » qui restent dans la phase 3 du Succès avec Désengagement, que ce soit ou non assumé de la part de leurs dirigeants.

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